Ascensos sin sentido: cuando el problema no es la persona, es el sistema

Hay algo peor que un proceso de selección lento: uno que termina poniendo en puestos clave a personas que ni siquiera cumplían los requisitos del cargo. Y no, eso no es una anécdota rara ni un detalle administrativo. Es una señal de mercado. Cuando una organización nombra managers por fuera de sus propios estándares, el mensaje no se queda adentro de Recursos Humanos: lo sienten los equipos, lo leen los candidatos y lo paga la confianza.

La noticia que disparó esta conversación vino de un informe de auditoría sobre OC Transpo, donde se cuestionaron designaciones de managers que no cumplían con los requisitos del puesto. El caso es puntual, sí. Pero el patrón que revela es mucho más amplio y bastante conocido por cualquiera que haya trabajado cerca de selección, promoción interna o liderazgo: descripciones de puesto que se usan como decoración, criterios que se flexibilizan según quién esté enfrente y decisiones que después se intentan justificar con lenguaje corporativo elegante. Traducido al idioma real: si la vara cambia según la persona, no hay proceso; hay discrecionalidad.

Y eso importa mucho más de lo que parece. En Argentina, España, Chile, Uruguay y Paraguay, el mercado laboral ya viene cargando suficiente ruido: búsquedas que se frenan, presupuestos que se revisan, estructuras más chicas, managers con presión por entregar resultados y candidatos cada vez más escépticos. En ese contexto, cuando una empresa o institución muestra que sus requisitos son negociables para algunos pero rígidos para otros, destruye dos activos que hoy valen oro: credibilidad y previsibilidad.

La parte incómoda es esta: muchas organizaciones dicen que contratan por mérito, pero operan por urgencia, cercanía o intuición. Y a veces ni siquiera lo hacen con mala intención. Hay vacantes críticas, hace falta cubrir rápido, alguien “conoce el negocio”, otra persona “tiene potencial”, un jefe “confía” en cierto perfil. Todo eso puede tener algo de verdad. El problema aparece cuando esa lógica reemplaza la evaluación seria. Porque una cosa es apostar por desarrollo. Otra muy distinta es saltear requisitos esenciales y después fingir que no pasó nada.

Lo interesante del momento actual es que estas decisiones se vuelven más visibles justo cuando el mercado manda señales mezcladas sobre empleo y contratación. Varias publicaciones de esta semana mostraron un panorama de idas y vueltas: rebotes en creación de empleo, contratación privada todavía firme en algunos segmentos y, al mismo tiempo, preocupación por una desaceleración del mercado laboral y por el ánimo económico general. No hace falta mirar esos datos como si fueran una postal lejana. La lectura útil para nuestra región es otra: cuando el entorno se vuelve más incierto, las empresas tienden a hablar más de eficiencia, control y calidad de contratación. Justamente por eso, nombrar líderes sin cumplir requisitos pega peor. Suena a improvisación en el peor momento.

Para quienes buscan trabajo, esto confirma una sospecha bastante extendida: no siempre gana la persona mejor ajustada al rol. A veces gana la interna. A veces gana la urgencia. A veces gana alguien que ya estaba orbitando cerca del poder. Es frustrante, claro. Pero también sirve para leer mejor el mercado. Si una organización publica perfiles exigentes, promete procesos rigurosos y luego termina promoviendo o nombrando gente que no cumple la base, no está mostrando flexibilidad. Está mostrando inconsistencia. Y la inconsistencia en hiring casi nunca viene sola: suele aparecer junto con mala comunicación, objetivos confusos y liderazgo débil.

Para reclutadores y responsables de talento, el caso deja una advertencia menos moralista y más práctica. Si los requisitos de un puesto no son realmente obligatorios, entonces hay que rediseñar el puesto. Punto. Lo absurdo no es contratar a alguien no tradicional. Lo absurdo es escribir una lista de exigencias que después nadie piensa respetar. Eso genera un daño doble. Primero, espanta candidatos valiosos que sí podrían haber aplicado si el perfil hubiera sido honesto. Segundo, expone al equipo de selección, que queda como guardián de reglas que otros rompen en la última milla.

Acá aparece una discusión que en nuestra región todavía cuesta dar con claridad: qué requisitos son de verdad y cuáles son puro teatro. ¿Hace falta cierto título? ¿Hace falta una experiencia específica? ¿Hace falta liderazgo probado de equipos grandes? Perfecto. Entonces se mide y se documenta. Si en cambio el rol admite trayectorias alternativas, aprendizaje en marcha o movilidad interna, también perfecto. Pero se dice desde el inicio. Lo que no funciona es el híbrido tramposo: pedir una cosa al mercado y decidir otra en privado.

Hay además un efecto interno que suele subestimarse. Cuando un equipo ve que alguien llega a management sin cumplir condiciones que a otros sí se les exigen, no solo se enoja. Empieza a recalcular. Baja la confianza en las evaluaciones, se vuelve cínico con las vacantes y deja de creer que el esfuerzo tiene relación con el crecimiento. Ese cinismo es carísimo. No aparece en una planilla, pero se traduce en menor compromiso, más rotación silenciosa y menos ganas de competir por oportunidades internas. Después la empresa dice que “cuesta encontrar liderazgo”. A veces no cuesta encontrarlo. Cuesta construir un sistema que la gente respete.

En Argentina, España, Chile, Uruguay y Paraguay esto toca una fibra muy concreta porque el boca en boca laboral pesa muchísimo. Los candidatos hablan. Los equipos comentan. Los reclutadores se enteran. La reputación de una empresa ya no depende solo de su marca empleadora oficial, esa que sale linda en LinkedIn o en la web corporativa. Depende de si la experiencia real coincide con el discurso. Y cuando no coincide, el mercado lo detecta bastante rápido.

También hay una lección para quienes están del lado candidato y sienten que compiten en procesos opacos. No conviene romantizar los requisitos como si fueran una verdad sagrada, pero tampoco ignorarlos. Lo inteligente es leer entre líneas. Si una empresa cambia mucho los perfiles, demora definiciones, reformula condiciones sobre la marcha o nombra líderes sin trazabilidad clara, probablemente no estés frente a un sistema sólido. Y eso importa porque tu próxima experiencia laboral no depende solo del sueldo o del título del cargo. Depende, en gran parte, de la calidad de las decisiones que toma esa organización cuando nadie la está mirando.

La salida no pasa por volver más rígido todo. Pasa por hacer el hiring más coherente. Menos PDF inflado, menos lista eterna de requisitos decorativos, menos culto al “fit” que nadie sabe definir. Más evidencia. Más criterios visibles. Más trazabilidad. Más capacidad de explicar por qué una persona sí y otra no. Suena básico, pero sigue siendo raro. Y ahí está el problema.

El mercado laboral está entrando en una etapa donde cada mala decisión pesa más. Si el crecimiento se enfría o se vuelve errático, contratar y promover bien deja de ser una cuestión estética para convertirse en una disciplina central. No alcanza con cubrir vacantes. Hay que sostener legitimidad. Porque cuando se cae la legitimidad del proceso, se cae también la confianza en el liderazgo. Y cuando se cae eso, no hay cultura organizacional que lo maquille.

En Wipperoz lo vemos así: el futuro del trabajo no necesita más rituales vacíos ni currículums congelados en PDF que dicen poco y prueban menos. Necesita señales más claras, perfiles más vivos y decisiones que puedan sostenerse con hechos. Si estás buscando trabajo o contratando, te conviene moverte con herramientas que muestren mejor lo que sos y lo que necesitás de verdad.